做事的智慧

浅贝

　　一件棘手的事情，看似无解，只要真正沉下心去想，还是能找到办法，既省力，又能抓住对方的命门，不但化解了危机，还让事物进入到新的进程中，这就是智慧。
　　智慧，要么从“分”上去找，要么从“合”上去解，要避开常理，另辟蹊径，才能出其不意，化险为夷。


　　开贴记录下周边一些充满智慧的事情，以供参考。

浅贝

大陆对台战略改变：“区别对待” “一岛两制”


　　中秋节过后，8位蓝营及无党籍县市长，齐访大陆，与国台办达成共识，对该8县市的旅游、农工产品销售、人员交流、辅导青年创业等共8项业务，大陆不再限制，可以说已绕过蔡英文当局不承认“九二共识”所带来的两岸负面效应。
　　但这可是严重地踩到民进党痛脚，尤其是台湾许多绿营执政的县市，才因不承认“九二共识”形成的市场萧条，逼使业者走上凯道，上从蔡英文，下到绿营县市长，对此全乱了章法，无计可施之际，眼看八位蓝营及无党籍县市长，另开巧门，显示出这些蓝营及无党籍县市长，跑在前面，在民意要求，绿营执政无方下，活用弹性，杀出一条生路。
　　但这条生路，对其他绿营县市长来说，必然产生以下的共鸣：
　　首先，绿营迟早必邯郸学步，不落蓝营之后。原先民进党天真的想法，是要死一起死，期望在大陆紧缩两岸关系，不但会给绿营支持者，赚不到钱，也给蓝营支持者赚不到钱，从而转移蓝营对蔡英文不满，到对中国大陆不满，但中国大陆的区别对待，避开了民进党拖大家一起下水的邪恶想法。
　　其次，绿营说以商围政效应产生，倒不如说是民之所向发生无比强大磁石效应；以民逼官，到不如说是官逼民反。近些年，台湾经济日渐滑坡，人民所关心的是包括吃饭在内的食衣住行问题，如果蓝营及无党籍县市能以地方与地方模式达成经贸交流，不但架空“中央”，也会掀起绿营的县市企业从业者，对绿营县市长施加更大的压力，从而影响蔡英文。而承不承认“九二共识”，就变成蔡英文第二任竞选连任的罩门，此事关绿营一大家子2020后4年数千个位置的分配利益，这样的民意依归效应绝对可辐射到4年之后的大选。
　　最后则是一国两制，将在台湾得到试验，也就是两岸把台湾转换成为一个经济与政治是可以脱钩的试验基地，从而证实两岸政治体制，虽然有差异性，但对中华民族的统一，是可经由经济相互需求，政治上相互截长补短融合，经过一段适当的磨合期，统一可水到渠成。
　　上述三个可能产生的共鸣，民进党面对时，将是无法招架。所谓不承认“九二共识”，是战术改变，而中国大陆“区别对待”、“一岛两制”，是战略改变，战术改变怎能扭转战略改变的胜面？民进党只有一路挨打下去！也难怪有些绿营立委，紧张到要恼羞成怒，连“吴三桂”、“蓝八奴”，口不择言的脏话都骂出来。
　　他们开始担心“台独”还走不走得下去？更担心在两岸经贸交流上，被边缘化，尤其是绿营执政的县市，将看到蓝营县市吃糖，而自己县市人民，只有旁观的份，想必那种滋味不好受。台湾不大，你赚钱、我不赚钱，很快会传开，届时不是绿营县市人民上街头，而是绿营县市人民逼着绿营县市长带着人民上凯道，请求蔡英文承认“九二共识”，也许人们会想，可能吗？不妨抱着平常心，骑驴看唱本－－走着瞧吧？

浅贝

是的，川普胜利了，但真实的世界就是这个样子的啊！

　　各家媒体都已经宣布川普获胜了。虽然最终票数略有出入，但结局已定。

　　我想到了1960年的总统大选，肯尼迪和尼克松分别代表民主党和共和党。

　　当时的形势有点类似2008年时奥巴马对阵希拉里的民主党内初选。肯尼迪是一张几乎没有什么人认识的年轻面孔，只做过几年的参议员，而他的对手尼克松则是副总统，有丰富的从政经验。

　　但那一届大选的一个重要特点是在历史上第一次进行了电视直播辩论，因为当时正是电视在美国家庭迅速普及的年代。在电视上，肯尼迪自信潇洒的风格给美国人留下了深刻的印象，而尼克松则满头冒汗，显得尴尬不自在。

　　

                               
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　　几次辩论之后，守在收音机前的人都以为尼克松能够获胜，而看了电视的人则知道肯尼迪已经势不可挡。有调查显示，在400万原本举棋不定的选民中，有300万人在看了电视辩论以后选择了支持肯尼迪。

　　最后的投票结果，肯尼迪以0.2个百分点的微弱优势，成为美国历史上最年轻的当选总统。

　　从某种意义上来说，是电视帮助肯尼迪获得了胜利。如果电视的普及晚来几年，那历史也许就会被彻底改写。

　　今年的总统大选，媒体再一次扮演了一个微妙的角色。

　　假如有个外星人在今年年初空降地球，从那时到昨天为止，他从来不上任何社交网站，只看《纽约时报》、《纽约客》、《华盛顿邮报》、CNN……（这个列表可以包括绝大多数的美国主流媒体），他大概会笃信希拉里一定能够当上总统。

　　反过来，假如他从来不上新闻媒体网站，只上推特，他的印象可能正好相反，因为他看到了许许多多支持川普的声音。

　　2008年时，奥巴马的获胜也在很大程度上要归功于社交媒体。但只有在今年，主流媒体和社交媒体之间的割裂才第一次这么明显。

　　一直到今天早上投票刚刚开始的时候，《纽约时报》上的实时选情预测(live forecast)显示希拉里获胜的可能性高达85%。然而随着开票结果一个州一个州出来，指针不断转动，这个数字一次次下降到80%，78%，65%，52%，然后在某一个时刻彻底转向红色一边，变成了川普获胜的可能性55%，70%，80%，94%……直到最后无限接近100%。

　　

                               
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　　其他媒体事前的预测，也都和《纽约时报》差不多。

　　精英媒体，从来没有这么狼狈过，从来没有被打脸打得这么肿过。

　　

                               
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　　传统媒体的衰落，不仅仅表现在发行量的下滑，更重要的表现是影响力的削弱和权威性的消解。人们不再相信媒体的报道，不再愿意接受言论领袖们在媒体上发表的观点，甚至心生排斥。

　　在传统媒体时代，有一个很流行的词叫“受众”。但在社交媒体时代，“受众”这个词已经不确切了。人们不再被动接受媒体的投喂，而是更愿意去相信另一个网友的一句话，更愿意自己去表达内心的观点和想法。

　　就好像现在直播软件这么火，手机屏幕里的主播们，虽然只是在来回说一些无聊的话，但对很多人来说就是比电视上那些精心制作的电视节目更有意思，原因就在于，看的人不再是“观众”与“受众”，而是可以和对方互动、乃至决定对方喜怒情绪的支配者。

　　当互联网上的每一个“我”被无限放大，建制、精英、媒体……就全都成了腐朽的、应该被抵制的旧秩序。

　　旧的秩序瓦解了，新的秩序正在建立。这就是互联网最可怕的地方：它重新塑造了我们看这个世界的视角，从而重新定义了我们和这个世界的关系，最终影响了我们对这个世界的看法。而在这个关系里，“我”是最重要的，占据着主动地位。

　　与此同时，它也更加激化了人和人之间的争执与分化——因为每一个人，都可以轻易地在互联网上找到和自己有一样想法的人，从对方那里得到鼓励和坚持。

　　好的声音和好的声音会聚集在一起，这是好事。但是坏的声音和坏的声音也会聚集在一起，并且一定会更大声，更有感染力，也更有破坏性。

　　负面的情绪因此有了最好的传播土壤，分秒之间就以光速扩散。而不惜去煽动仇恨与愤怒的人，总能得到奖赏。

　　我们鼓吹了好几年社交媒体的好处，但它真正的坏处在2016年才开始显山露水，并且很有可能这只是一个开始。无论在中国还是美国，都已经现出了端倪。

　　曾经有人问我，为什么在公众号里要把那些反对我的评论和意见都放出来。我说，因为这就是真实的世界。

　　对于美国大选的结果，我不评论好坏，我只想说同一句话：这就是真实的世界。

　　是的，世界就是这个样子，接受它，live with it。

　　真实的世界是什么样子的呢？

　　在佛罗里达，这个最关键的摇摆州(swing states)和战场州(battleground states)，最大的几个城市里，希拉里以大比分拿下了迈阿密、坦帕、奥兰多、Tallahassee，只拿下了Jacksonville一个城市，并且领先幅度不到5%。

　　但在佛罗里达其他广袤的小城市和农村地区，全面飘红，最终帮助川普拿下了这个州的29张选举人票。

　　

                               
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　　在同样是川普获胜的红色德克萨斯，支持希拉里的达拉斯、休斯顿、圣安东尼奥、奥斯丁——同时也是这个州最大的几个城市，成了蓝色的孤岛。德州的大城市里，只有人口排名第五的Fort Worth是川普的地盘。

　　

                               
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　　几乎每一个州的情况都是如此——支持希拉里的都是大城市、工商业中心，而支持川普的则集中在其他中小城市和乡村地区。

　　从整个美国的情况来看，支持希拉里的是加州、纽约州、东北部和西海岸这些人口稠密、经济发达的地区。而支持川普的，则是广袤的，地广人稀深不可测的中部和中西部。

　　

                               
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　　从人口结构来分析，支持川普的主要是男性，白人，年龄在45岁以上，教育程度以中学为主；而支持希拉里的则截然相反，主要是女性，少数族裔，年龄在45岁以下，教育程度以大学为主。

　　58%的白人把票投给了川普，而74%的少数族裔则把票投给了希拉里。

　　

                               
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　　53%的男性把票投给了川普，54%的女性把票投给了希拉里。

　　

                               
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　　大学文化程度以下的人里，52%投给川普，44%投给希拉里；研究生及以上学历的人，37%投给川普，58%投给希拉里。

　　

                               
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　　之前的英国退欧也是同样的情形——反对退欧的是大城市，是经济更发达、全球化更彻底的地区，是年轻人；而支持退欧的，则是老年人和乡村地区。

　　数字可能没那么形象。《纽约时报》的两张照片，更加直观，一目了然。

　　第一张，来自川普阵营：清一色的白人男性。

　　

                               
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　　第二张，来自希拉里阵营：有男有女，有看上去不那么直的男性，有少数族裔、包括亚裔。

　　

                               
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　　两张图，两种表情，两个世界。

　　世界似乎就变成了这样两种人的对抗。至于地域，倒显得不重要了。

　　在投票这一天，奥巴马在接受媒体采访时说，不管发生什么，“明天早上，太阳还会升起”。

　　但在太阳升起之前，先要度过慢慢的长夜。

浅贝

　　雷霆队３：１领先勇士队后被连扳三局逆转、勇士队３：１领先骑士队后被连扳三局丢了总冠军；事前一边倒的舆论，最后英国出乎意料地脱欧、事前不看好的特朗普逆转获胜美国大选。
　　以上种种还是说明了：不到最后皆有可能！

　　事前的目光远大、明辨是非；
　　事中的及时反思和调整；
　　关键时候的拼搏、勇敢、坚韧品德；
　　收官阶段的适可而止和灵活机动；
　　事后的客观地总结提高；
　　每个阶段均有无穷的功课要做，各阶段的做事原则也是不一样的。乾卦说的“群龙无首，吉”，就是说到了不同的阶段，就要做好各阶段的任务，或者摆正当时阶段的心态，不能一种状态固执到底。
　　如：关键时候讲“勇”，谋事阶段讲“慎”，收官阶段讲“止”，这就是各阶段对态度的不同要求。

浅贝

姚振华应该向王卫学习什么？ ——中国富豪商道辨析



2月24日，上周五的深圳，上午和下午，中国商界分别迎来了一个辉煌时刻和一个悲催时刻，见证了一个人的幸福和一个人的悲哀。

当1971年出生的王卫凭借顺丰控股在深交所重组更名上市，个人财富直逼1500亿，如果股价继续上涨，有可能和市值2000亿元以上的王健林和马云一争高下时；去年最显眼的“黑马富豪”、1970年出生的前海人寿董事长姚振华，因为编制提供虚假材料、违规运用保险资金等问题，被中国保监会给予撤销任职资格并禁入保险业10年的处罚。

而就在4个多月前，2016年胡润百富榜发布时，姚振华还以“财富平均一周上涨20个亿”的速度从上年的200多名疯狂上升到第4名，仅次于王健林、马云、马化腾。当时胡润把他作为一个亮点，说：“中国企业家的创富模式经历了五个阶段：从贸易到制造业、房地产、IT，再到现在的资本运作，姚振华是现在这个资本时代的代表人物。”



青山遮不住，毕竟东流去。当王卫在深交所敲钟的时候，姚振华则在北京金融街忙着疏通。没想到，他一上一下的时间是如此之短。



姚振华和王卫有很多相似处

姚振华和王卫今天的境遇迥异，但其实两人有不少相似之处，都是平民创业、艰苦奋斗的典型。

姚振华和王卫一样也做物流。他大学毕业后第一份短暂的工作就是在国有物流公司工作，物流到今天也是其五大产业之一。

姚振华和王卫一样勤奋，奋斗。他周六、周日常在办公室加班，书不离手，天天读报学习。他手下曾说，他干保险前，安排人去书店把所有关于保险的书全买回来，花了三个月时间看了一遍，然后决定进军保险。

姚振华和王卫一样低调。王卫自不必说，只在2011年接受过一次《人民日报》采访，也避谈个人。我联系过几次，得到的回复是“总裁不接受采访的初心不变，实在为难”，网上流传着一些王卫的讲话，我问是否为真，得到的反馈是“我们内部没有听总裁说过”。对姚振华的低调，他手下说，“这辈子如果不到逼不得已，他绝不会走到前台”。

最重要的相似是，他们对商业机会都有强烈的敏感。奥地利学派的著名代表人物柯兹纳曾把企业家精神理解为“警觉”（Alertness），他说警觉是一种“认知的品质”，企业家是这样的人——他看到面前有10块钱，警觉于钱的存在，就过去一把捡起它。而较不警觉的人需要更长的时间才能发现并利用这个机会。

在关于柯兹纳的研究中，有评论家举过一个例子来说明什么是企业家功能。故事出自英国小说家毛姆的短篇小说《司事》（The Verger），写伦敦一座教堂的文盲司事因为不能读和写而被解雇，走在大街上，想找根烟安慰一下自己。他发现附近找不到一家烟草店，于是决定将他的遣散费投资开一间烟草商店。这很接近于柯兹纳所说的“认知的品质”，就是对市场提供的服务不足有所警觉。

在创业之初，王卫和姚振华都显示了发现机会的认知品质，但从中也可以看出一些微妙的差异，这些差异最后决定了他们不同的命运。



王卫的第一桶金是怎么挣来的？

先说王卫。1978年改革开放，也是王卫7岁时，随家人从内地移居香港。内地学历不被承认，父母只好去做简单的工种，收入很少，王卫遍尝贫困和被歧视的滋味，高中毕业就不再读书，当过清洁工、搬运工，后来在顺德干印染。由于家住香港，王卫常受朋友之托，在顺德和香港之间传递文件和货物，朋友往往给他红包，他由此嗅到了快递的商机。



为什么顺德有快递的商机？因为香港有很多顺德人，顺德有很多港资企业和合资企业，需要传递银行文件、运输单证等，而国有邮政不支持这样的业务，信件往来只能带在身上，当时往返的船票大约是100多港币。1993年，22岁的王卫借了父亲10万元钱，注册了顺丰公司，一共有6个人。一位港商回忆说：“顺丰早期在顺德的容奇港有两艘船，分别叫顺峰和顺德，除了载人外，就帮忙托运信件，早期每天两班，后来逐渐增多，一个航班只需要2个多小时，所以上午的信件通过下午两点的船只，下午就可以达到香港。抵港后再找人搬运过关。早期一份信件收费100元港币，后来业务量大了，几十元的都有。但当时的顺丰并不负责派送，船抵香港后，收信方得亲自去收取，顺丰在香港九龙太子有一个固定的收件点，现场只有一两个工作人员，放了几个筐，工作人员嚷着：‘顺德的放这边’，可能叫嚷的人中就有一个是王卫。”

王卫发现了市场的机会和痛点，从此就只干了这一件事，就是让自己公司的服务能力和服务价值越来越强，越来越高，最后成为行业典范，至于资本化只是服务于主业发展的附属手段。

王卫一向不喜欢被资本所左右，他很早就说过，“上市的好处无非是圈钱，获得发展企业所需的资金。顺丰也缺钱，但是顺丰不能为了钱而上市。上市后，企业就变成一个赚钱的机器，每天股价的变动都牵动着企业的神经，对企业管理层的管理是不利的。”“作为企业的老板，你一定要知道你为了什么而上市，顺丰在短期内不可能上市，未来也不会为了上市而上市，为了圈钱而上市。”2013年8月，中信资本、苏州工业园区元禾控股、招商局等旗下的投资基金入股顺丰80亿元，王卫接受入股的前提也是不能对公司管理有任何干预。

2011年王卫接受《人民日报》采访，记者问中国民营快递企业要想有朝一日赶上国际快递大企业，需要做些什么？王卫说，首先不是规模，而应该是服务质量和声誉，追求像他们一样受到消费者的认可和社会尊重；其次，是要评估好自己有没有实力去实现这个目标。基础不稳的话，你在上面盖房子很容易变危楼，如果塌方影响更大。我们要对自己有一个清楚的评估，要脚踏实地一步步走。至于能走多快、走多远，并不需要苛求；第三是要看国家的产业政策能不能持续稳定，“其实民营快递企业想要的并不多，2007年政企分开以后，昔日的竞争对手变成了行业管理部门，之后行业政策一直稳定。我们并不是说非要政府给多少补贴，关键是国家大的政策环境要支持民营快递企业发展，这对我们至关重要”；最后是“希望大家能对我们多一点耐心。现在各家民营快递企业都已经认识到了提高服务质量的重要性，都在加大这方面的投入。但要看到明显效果，可能还需要一段时间。



快递行业是人的行业。王卫对顺丰快递员的关心爱护享誉业界。去年4月17日，一名顺丰快递员在北京东城区某小区送快递，骑的三轮车和与一辆小轿车发生轻微碰撞，车主下车连抽快递员耳光，并辱骂快递员，当晚7点顺丰官方微博作出回应，“我们的快递小哥大多是二十几岁的孩子，他们不论风雨寒暑穿梭在大街小巷，再苦再累也要做到微笑服务，真心希望发生意外时大家能互相理解，首先是尊重。我们已找到这个受委屈的小哥，顺丰会照顾好这个孩子，请大家放心。”而王卫则在朋友圈发声——“如果这事不追究到底，我不再配做顺丰总裁。”这个小哥和王卫一起在深交所上台敲钟，也和40万顺丰员工及用户代表一起领受了王卫以个人名义发出的14亿元红包。今年1月31日前入职、且2月24日在职的顺丰全日制长期合同制员工人人有份，工作一年以内的员工发放1888元，1到3年2888元，3年以上3888元，并按贡献标准累计增加。



姚振华的第一桶金是怎么挣来的？

再看姚振华。他1992年从华南理工大学毕业，还读了“双学位”，多修了很多学分。时值邓小平南方讲话，神州大地涌动着新一轮创业热潮，姚振华也不甘于在国企的平淡日子，自主创业了。

当时深圳市政府正在搞“为民办实事”的菜篮子工程，姚振华兄弟成了新宝康蔬菜公司，通过一个当领导的同村老乡帮忙，以菜篮子工程用地名义拿到两块地：一块是位于现在的福田区福强路的中港城小区地块，一块是位于现在的南山区后海的宝能太古城地块。由于蔬菜超市赚钱少，发展慢，很快就转型了，公司更名为深圳市新保康实业有限公司，要做房地产。



有人梳理了姚振华运作中港城小区地块的历史，大致如下：第一步，缴纳地价款170余万元，取得3.2万多平方米“菜篮子工程”的用地红线图；第二步，和一家要建住宅楼的银行合作，在该地块为银行建两栋住宅楼，银行出资7500万元，合同签订之日起三日内付一半即3750万元，项目封顶之日起三日内付另一半；第三步，银行资金到位后，疏通关系，将菜篮子工程用地变更为住宅用地，缴纳地价款3400余万元；第四步，两栋住宅楼建筑超出地面后，新保康公司将整个3.2万多平方米地块和在建工程作为抵押物，找银行贷款，由此启动另外3栋高层和6层商业裙楼的建设。银行住宅楼2000年完工交付，其余项目2001年完工开售。

姚振华善于发现市场机会，而用170余万元撬动一个几亿元的项目，则堪称妙手。他由此走上了以“杠杆化金融”作为驱动力和放大器的“金融+”道路。从宝能系的历史看，前后涉及的大行业超过10个，姚振华什么“朝阳行业”都想试试，不放弃任何一种可能。但由于产业发展慢，他更为喜欢的还是类似安邦这样的资产规模增长模式，他在内部讲话中说，“金融是第一位，地产未来的作用可能更多就是加大资产估值。未来上市和融资的话，毕竟手里有土地储备，还有项目，还有经营性自持物业，外界对企业资产规模估值有好处。”

姚振华的管理风格务实而强势，最看重赚钱的实效。他从大公司挖了不少职业经理人，但能干久的不多。2015年7月宝能系旗下的钜盛华公司和前海人寿开始举牌万科、“万宝之争”拉开帷幕后，多家财经媒体开始关注姚振华，第一波质疑声浪中就包括对前海人寿三年换了三任总经理、高管频繁换血的质疑。自2012年3月前海人寿正式挂牌，第一任总经理孙伟光任职不到一年；第二任总经理傅杰原来是泰康人寿副总裁，2013年11月赴任前海人寿，一同加盟的还有董秘、审计责任人、财会负责人等等，一年后也离开了；总经理职位空缺大半年之后，2015年7月，深圳工商银行副行长兼前海分行行长刘宇峰才来填空。《21世纪经济报道》2015年12月的报道称，前海人寿12位高管，2012年开业任职至今的仅剩4位。“董事长姚振华并不尊重职业经理人的专业性、不尊重保险业的运营规律”，“过去两任总经理（刘宇峰之前）在前海人寿体系内并无真正的话语权可言，包括大额报销权限的审批、业务拓展进度厘定等事项，均由姚振华拍板定夺”，“姚老板只要在一天，基本上不用设总经理或者总裁，管理风格强势，所有东西都要管”。



挖人不惜血本，一旦发现赚钱能力不行就迅速弃用，这使得姚振华在金融圈内留下了很难伺候的口碑，职业经理人在强势的“老板文化”下的生存周期基本都是半年到一年。这里讲的不是专业能力，是快速赚钱的能力。



王卫和姚振华的不同在哪里

人皆爱财，取之有道，道不同，命运不同。从宏观上看，王卫走的是价值优先、价值驱动型的道路，姚振华走的是财富优先、财富驱动型的道路。

王卫专心做一事，内生发展为主，注重服务质量和声誉胜过追求规模，注重脚踏实地打基础胜过追求“走得快”，注重员工行为的长期性胜过把他们当成追求短期利益的工具，注重行为的合法合规胜过对“逾矩”和“擦边”的偏爱。在深交所上市仪式上，王卫讲了几分钟话，他提醒的第一个人是自己，要符合证监会的所有要求，“从今天开始，话不能随便说，地方不能随便去”，还提醒朋友“有些问题也不要问”，“我不能随便答复，那会害了大家，会被关联起来（注：指关联交易）”。他提醒顺丰员工也要更加谨慎，“少说话多做事”，不该说的话说了会一起受到法规的制裁。他还表达了坚持发展快递物流行业的决心，说顺丰上市后将不忘初心。

姚振华一心做多事，凡能赚钱的都要试试，什么行业最赚钱做什么，什么方式最赚钱就用什么方式。透视其“财富火箭”的发射之道，他做过很多产业，但产业只是表面，核心则是房地产、杠杆化、资本运作。房地产的最大特征，一是可以不断进行价值重估，坐地生财，变性生财（改变土地用途），二是可以用杠杆。而杠杆化（Leverage），是通过负债、在不增加权益资本情况下、能够膨胀投资能力的一种技术。资本运作，就是利用资本市场实现财富增值，通过买卖处置资产而赚钱，以小变大。这是姚振华的商道密码。2006年国有的深业物流集团改制时姚振华介入，他通过改革优化了这家国企的现金流，但真正看中的是其大量物业与土地。有报道称，姚振华为获得深业物流集团累计付出了2亿元的成本，但土地重估的价值和重新规划后的出租型物业的价值，加在一起超过600亿（2016年数字）。



姚振华在内部讲话中曾说，“实打实做宝能，要做到全国前列，追上万科，是很难的。即使追得上，投入产出回报也不会那么好”，所以他还是选择在杠杆化资本运作道路上奋然猛进。在负债端，他最看重的是“保费指标”，所以用高成本的万能险拼命扩张负债，然后在资产端，像大象冲进瓷器店（英谚原文是A bull in a china shop），在股市横冲直撞举牌，谁挡我的路就动议让高管走人。

通过上面的比较，一言以蔽之，王卫的模式是价值创造，姚振华的模式是价值重估与转移。顺丰为千万消费者创造了以前享受不到的便利价值，增益了社会总福利，这是其模式的核心。姚振华则是资产价差的发现者和利用者，他较少创造新的社会福利，而是对现有资产（无论是土地还是上市公司）进行价值重估和价值转移。这种“重估”之所以成立，当然依靠姚振华的判断和发现能力，但更多是依靠关系获取廉价资源或者让资产“变性”，依靠资本市场非理性的动物精神。拿万科来说，姚振华进入后拉高了股价，但机构投资者开始离场，因为他们看空管理层的不确定，万科价值可能下降。但散户则一片欢呼，因为“姚大户”来了。至于公司的核心能力未来究竟如何，这就不是姚振华感兴趣的事了。他的兴趣所在，是拥有资本平台后如何注入资产，通过价值重估膨胀财富。

市场需要发现者，更需要创造者。中国资本市场的长期回报之所以如此之差，成为全球闻名的韭菜市场，是因为创造者太少而玩家太多，真实的正收益太少，零和的套利转移和动物精神太多。

……

但是，从更深层的意义上，王卫和姚振华的不同可能是心智模式的不同。从坊间流传的王卫讲话看，他是一个自律、感恩、信仰佛教的人。他有过25岁赚到人生第一桶金有点目空一切的时候，但事业不断迈上新台阶，个人的眼界和心胸不一样了；太太在他得意忘形的时候，不断泼冷水，让他保持清醒和冷静；最重要的是找到了精神依托，信了佛教。他说，“在企业的发展过程中，我越来越意识到，我今天的所谓成功，其实是上辈子积下来的东西，而在这个过程中，所谓的本事不本事，只是天时地利人和集合到一起的一个福报。”因此，王卫走上谦卑和“正知、正念、正行”的路，他说，“有人觉得有钱有权就‘威’，我认为这个观念是完全错误的。‘威’不是建立在金钱或权力的基础之上，而是建立在道德的基础之上。一个人可以昂首挺胸地走在路上，并且收获的都是尊敬且乐于亲近(而不是羡慕嫉妒恨)的眼神，这才叫威。”



我尊重姚振华的人格，如我在之前的文章中写到的，姚振华投资万科、格力也是在保监会将万能险产品利率市场化，而且在2015年股市大跳水之后放宽了险资投资蓝筹股票的监管比例之后的正常行为，姚振华显示了把握机会的眼光。问题是，杠杆太高了，心太大了，不得不违规伪造材料，以证明自己有吞下上市公司资产的大肚子。如果能加以控制和克制，并且好好和社会沟通取得理解，说清楚究竟想干什么，姚振华的命运本来不至于此。从商道的角度看，他更像一个充满贪嗔痴的永不知足的攫取者，而王卫身上，有一种自然弥散的戒定慧的气息。

过去几十年，很多富豪考虑的都是怎么把财富做大，未来该好好想想，如何把财富做正；过去考虑的都是如何膨胀估值，未来该好好想想，如何创新价值；过去考虑的都是如何获得，未来该好好想想，如何放弃。

舍得舍得，有舍才有得。大道得舍，舍去诱惑。

浅贝

马云：我看到很多人去学MBA 但回来时都变蠢了



马云环球转型论坛压轴演讲全文
　　大家下午好。可否再把灯光调亮一些？我想看到大家的脸。我会害怕对着黑乎乎的一片说话。这次的行程有很多很棒的对话，我感触很深，让我想起了很多在我身上发生的事情。
　　一：乐观、坚持、不抱怨，才有机会
　　首先，我想说，我并不是个有天赋的人，我也没有受过培训。我也从来不听从妈妈或者老师的话，我会说，不不不，我从不这样听话。
　　如博尔特前面发言所说，教练告诉他的每一件事情，他听了就相信。而对我来讲，从媒体上或者从其他人那里听来的事情，我会花2-3秒钟思考，这是对的吗？我能否做些不一样的？这是我自己培养的习惯。我不是一个有天赋的人，因为我失败了很多次。我试了7年才完成中学、人家用了5年，这是很糟糕的。每一个人都试着进大学，进好的中学，但我们都曾失败过，我是失败者中的一员。我想进重点初中，重点高中都失败了，考大学我失败了3次，然后申请工作我失败了差不多30次。我记得，当我高中毕业的时候，我没考上大学，我想在KFC找一份工作，24个人去了，23个人被录取，我是唯一没有被聘用的。
　　然后我试着去考警察，5个同学去，4个被录取，我又是那个没被录取的。当我们开始阿里巴巴创业之路候，我试着去融资，我去了硅谷，和投资人对话，我见了超过30个投资人，没有一个愿意投给我们。
　　但是我觉得很有趣的事情是，我们犯了那么多错误，每一次失败，每一次被别人拒绝，我都把它当作一次训练。今天，当有人说，哦，我很失望的时候，我不觉得我是被这个公司拒绝了，我不觉得我失败了。对于我来说，如果被人拒绝，这是很正常的事情，你被别人接受才是并非顺理成章的事情。
　　当我开始做生意，尝试销售，每天我都给陌生人打电话、出去见客户。出门之前我都告诉自己，我要见12个客户，我都不会有机会赢的。一个机会都没有。然后当我回来，确实没有机会，我说，看，我是对的吧，我就知道没有机会。但是如果我赢了一个客户，我就是比预期做得好。所以每一次，我们犯的每一个错误，都是一个很好的令你将来成功的宝库。
　　有许多关于马云的书，关于阿里巴巴的书，但所有这些书都不是我写的。我不认为我应该写一本书。当有人开始写一本关于自己的书，那就是他老了，该退休了。
　　但是如果有一天，我真的想写一本书，书名将是《阿里巴巴和1001个错误》。
　　是错误使我们与众不同。每一次我们犯错，我们学习，检查自己。其实我们每一个错误、每一次失败都是自己的错。如何改正，如何下次做得更好。在中国，我开始和很多企业家分享我的经验和想法，我想告诉他们从别人的失败中学习。我的培训过程就是失败的经历。你知道，我接受的培训是做一个高中老师，我一天都没有经历过商学院的培训，我绝对不是被培养成为一个MBA的学生。
　　这些年我看到很多人去学MBA。他们去之前非常聪明，但回来时都变蠢了。因为他们想，这是教授教的，这是经济学家讲的。他们去之前思维非常活跃，但回来时好像被僵化了。
　　我在中国设立的湖畔大学是培养企业家的，我们用的大部分案例都是失败的故事。为什么失败。大多数人都会失败。如同在战场上，生存下来的人才是赢家。所以当你做生意的时候，你得从别人的错误中学习。不要担心，大多数错误，你会觉得那个家伙怎么那么傻，他怎么能犯这样的错误。其实你也会犯同样的错。你会的。所以我努力教我自己。我读过很多很多的案例，人们为什么失败，我不断地意识到，这家伙这么聪明，而他失败了，为什么我会有机会赢。你了解越多，你越会变得积极。
　　另外我想和大家分享的是，要用自己的思想来思考。你的教育，你的背景以及你拥有的经验都令你变得与众不同。你不应该永远跟随别人走, 你应该遵循自己的规则。
　　当我要与有经验的人竞争时，我对自己说，等等，请给我30年。他会变老，我就拥有了机会。当我与比我富有的人竞争时，我可以做任何事情，我对自己说，15年后，我可以准备，让我们再竞争。所以，你总是有机会获胜的。
　　如果你真的不太可能遇到世界上很多成功人士，那么我们来看看他们是怎么成功的。比尔·盖茨，沃伦·巴菲特甚至史蒂夫·乔布斯，很多人。我发现成功的人都拥有具有魅力的性格。像侯赛因波特一样。他们乐观，他们从不抱怨。如果你不乐观，你就没有机会赢了。如果你抱怨，我年轻时会常常抱怨。我抱怨道，当我想做软件，比尔·盖茨已经做了。我想做这个，那个家伙也已经做了。当我想做鸡肉时，肯德基比我们做得更好。而且我们总是想像比尔·盖茨一样成功，但这是不可能的，这世界上只有一个比尔·盖茨。很多像你一样的人会说，比尔·盖茨没有完成哈佛学业，我也应该离开哈佛。但是只有一个比尔·盖茨。
　　所以，我发现那些总是乐观的人,他们总是看到更光明的未来，他们甚至不会抱怨。因为当人们抱怨的时候，他们正在失去机会，并且被抱怨遮挡了思想。所以我从这其中学到了，机会何时出现？当世界充满了抱怨的人，那么这个世界处处都是机会。你可以解决人们抱怨的问题，那是个很好的机会。而且我发现我的很多高中、大学朋友，这些年我遇到他们，唯一发现的是，他们总是在抱怨。
　　请不要笑，我们有很多人都在抱怨这个世界。这就是为什么这些人永远止步不前，我们必须考虑，我们如何解决这个问题。所以，我认为世界变化如此之快，我们无法阻止。这是最好的时光，也是最糟糕的时候，都取决于你的态度。
　　我认为这是本世纪最好的时光。此时人类从未如此幸运。有一天你看到金融危机发生了，你拥有了这个，你拥有了那个，你会面临各种各样的问题，但我看到的是，这些都意味着大事件正在发生。在这个时代，我们很幸运，在这一刻，我们就是他们。
　　二：未来30年才是互联网时代
　　首先，我认为三次技术革命都从根本上改变了世界。第一次技术革命，工业革命改变了世界。生活在那个时代的人们很幸运。第二次技术革命也是如此，为人类带来了大量机遇。现在是第三次，我们很幸运。每一次技术革命发生，社会都会有巨大的动荡。它会摧毁很多工作机会，但也带来了大量工作机会。
　　相信我，我所学到的一点是，每一次技术革命大约需要50年。前30年是关于技术本身，后30年是这种技术的使用、这种技术的应用。所以，第一次，第二次，这是第三次。
　　互联网刚刚过去了30年。未来30年对任何国家、对任何人都至关重要。无论你喜欢与否，会有大量好工作，今时今日你所认为的那些好工作会消失。
　　新的事物正在发生，有趣的事物正在发生。所以，如果你还记得，过去20年被称作互联网技术，未来30年被称作互联网时代。这正是我想要对所有年轻人发出的号召。请留意那些30岁以下的人，留意那些少于30人的公司。我认为阿里巴巴能够成功的原因，正是19年前当我们开始这项事业，以及15年前当我们开始做淘宝、开始B2C模式的时候。说服人们来使用这项服务在当时非常困难，尤其是新服务，没有人想要尝试。
　　不成功的人们、想成功的人们，让我们来帮你。所以有一些重点，美国企业来到中国，他们触达到了成功者。我们认为我们应该帮助那些不成功的人，聚焦在年轻人身上，从他们18岁甚至15岁开始。
　　在过去的中国，在古老的历史中，如果你能说服长者，年轻人就会跟随。而在今天，如果你说服了年轻人，那么父母将会跟随。如果你改变了年轻人，你就改变了未来。如果你相信未来，相信年轻人。所以15年前，我们将大部分时间投入到20岁以下的年青人身上，如今他们已经35岁了。他们上网获取资讯、上网购物、上网做生意，都是理所当然的。
　　所以我们认为，再给他们10到15年时间，他们将成长为部长，他们将成为总统，届时世界将会发生改变。所以这是我们所相信的，我想告诉在场所有的年轻人，这是你的时代。在这个世界，很多人抱怨互联网摧毁了大量的生意，但并不是互联网摧毁了生意，是落户的思维、态度、封闭自己、落后思维，是这些想法摧毁了他们自己。我想说的是，人们说技术摧毁了就业，我说不，每一次技术革命都会创造更多的就业机会，比人们想象得更多，技术创造出了不同的工作。这是我们、这是中国和亚洲的机遇。
马云最新演讲：我看到很多人去学MBA 但回来时都变蠢了2
　　三：五个新将会改变世界
　　我认为有几种新技术、几项新趋势将会改变世界。比如新零售、新金融、新技术、新制造以及新能源。
　　这五个新即将发生，即将在未来10至20年改变每一个人、每一个行业、每一家企业。那什么是新零售。今天我们说电子商务。中国正在快速增长，但传统零售业运作不佳。中国电子商务增长如此之快，增速超过美国的原因之一，就是美国的传统零售业非常之好，基础设施业务非常之好，互联网无法渗透进去。但在中国，传统零售业做的并不好。我认为马来西亚、印度尼西亚也是如此。因为这种不好，互联网成为一种新技术，我们就利用互联网来优化新零售，并且让它迅速成长。
　　所以我说，在那个时候，电商在美国只是一道甜点，而在中国是主菜。什么是新零售，它意味着线上，线下加上物流，所有这一切融合在一起，才是新零售。所以在未来的10-15年，不再有所谓的线上，线下生意。所有的线上线下将在未来融合在一起。
　　什么是新制造。在过去的几个世纪，制造业意味着可扩展性。越大的规模越好。但当你看到沃尔玛, 你看到流水线，标准化和低廉的人工成本。这个世纪会定制化，每一样东西都应该是定制化的，智能化制造的。很多事情将会改变。当你在一部电话装一个操作系统，打电话只占了20%的使用。今天，80%的时间，手机并不是用来打电话的。
　　想象一下，如果我们在汽车上装一个操作系统，或者我们一个操作系统内置于一盏灯，一个电冰箱或洗衣机，世界就发生改变了。所有的事情都会产生结果。同样的，新制造将让很多行业发生改变。今天，如果你的行业是基于流水线，标准化，低成本，低价值，低价格，你不会有未来。
　　第三个是新金融。在过去200年，金融行业试着聚焦在20:80的方式上。他们做的所有事情只是为了那20%的人群，大公司，跨国企业，富有的公司。他们不在意剩下这80%的公司，或者那些没有金融服务支持的中小企业。所以，新金融运用数据技术，运用新科技，赋能这从未被顾及的80%的中小企，及那些一直没有触达的消费群体。这是互联网带来的改变，我也相信很多大型银行，传统银行会转为拥抱这样的改变。
　　今天，传统银行业不是为80%的市场服务的，也不是为80%的消费者服务的；但是这股新浪潮将比你想象还要来的快。移动技术，移动支付，来看看今天的印度，在短短两年内，我们在当地的合作伙伴已使用手机支付普及了两亿人，他们用手机来支付和取钱。所以，如果你使用传统的方法，这几乎是不可能在两年内发生的。那么，新的金融机构将会改变这个局面，新的金融体系将会改变这个世界。
　　接下来是关于新技术。在亚洲，我们错过了信息技术（IT）时代，今天我们在数据技术（DT）时代。我看，从IT时代到DT时代。这是完全不同的概念。IT试图让你变强, 赋能自身。而DT则是为了使其他人变强。DT是如此强大，所以在IT时代，亚洲失去了机会。我们没有IBM，我们没有微软，我们没有思科，我们没有Intel芯片。但在DT时代，我们有机会获胜。我认为，对于亚洲与小企业来说，特别是互联网技术落后的国家，这是我们的机会。今天我们的手机比20年前强大的个人电脑更加强大，来看看亚洲，看看马来西亚、印度尼西亚、菲律宾，如此多的农民都在使用手机。如果我们可以使用移动技术，收集数据，事情将发生改变。
　　所以我们应该努力用DT实现发展，而不是使用IT的方式。什么是移动技术？什么是数据技术？什么是人工智能或机器学习？这些是我所思考的事项，亚洲人可以从中发现很好的机会。
　　另外，最后我想说的一件事是，新能源。第一次技术革命的能源是煤炭，第二次技术革命是石油，这个世纪、下个世纪的能源是什么？是数据。没有数据，任何事情都无法做成。而且我想告诉在场的所有年轻人，不要说你没有像你的父亲那样的机会。你父亲可能没有“五个新”所带来的机遇。如果你从现在开始学习，从现在开始准备，你可能在10年后取得成功。也许你无法在明天成功，但如果你准备好了，如果你相信未来、相信技术、相信技术革命将会改变世界。现在就做。 10到15年后回首，今天的你并非由昨天决定，而是由10到15年前你所做的事情、你的努力所决定。所以，15年之后你的生活，正是今天你的决定和努力所决定的。
　　四：技术革命是未来三十年的变革
　　这就是我所坚信的。我们无法选择出生在怎样的家庭。如果你碰巧出生在比尔·盖茨家族，你很幸运。但不可能。我们无法决定出生在何处，但我们可以决定我们死在何处、以何种方式死亡。如果你想死在监狱里，很简单。如果你想去世时有很多朋友，你必须交到很多朋友，你必须改变你的性格、你的价值观，所有这些事情。而我知道，我不想死在我的办公室里，我会退休，我会死在海滩上。
　　生活不是关于工作。生活是你来到这个世界，在这里的一段旅程。我相信我们来到这个世界是来度假的。好吧，我想还有一件事不管你喜不喜欢，就是这个世界的变化比你想象的快得多。很多事情会改变。正如我说的，很多白领的工作正在消失。所以你看，如果你是做数据分析的人，你正在学数据分析，数据分析将是热门工作。但是我要告诉你未来十年会没有数据分析。
　　机器将会比你做得好得多。过去的20年中，我们把人变得像机器，未来20年,我们将让机器变成人。机器会人更强大，比人聪明。我认为，八年前我告诉我的团队，我说30年后，最好的年度首席执行官、《时代》杂志的封面将是一台机器。不管你喜不喜欢，我们看吧，如果我们还能活30年。因为在过去的几个世纪，人们专注于生意，专注于制造。
　　未来30年的业务核心在于创造力。因此，很多事情已经改变了。教育，我们教育孩子的方式，我认为不能只教知识。机器学知识更快。人们比较谁更聪明，这个人可以记忆力很好，记得每个字、每句话，他非常聪明，能记得所有东西。我告诉你，机器的记忆比你好。它们可以快速计算，机器的计算比你快，机器永远不会生气、永远不会累，而且总是能比你做得更好。所以，如果将来你想与机器竞争，谁更有才能，你不可能会赢。
　　要如何与机器竞争？我认为，我们应该教会孩子文化、价值观。我认为这些是人类可以胜过机器的东西。这就是为什么我们应该教会我们的孩子两件事情，教育的重点是想象力、创造力和团队精神。我们应该教孩子音乐、运动，运动让孩子们明白什么是团队合作，音乐和绘画让人们了解什么是想象力和创造力。如果我们不改变我们教育的方式，我们会面临很大的麻烦。我们的孩子会抱怨。这不是他们的错，而是我们的错，是我们没有这样做。
　　所以我相信，未来不会是知识的竞争，而是智慧的竞争、经验的竞争，在这样一个移动互联网时代、这样一个复杂的世界中生存下来。
　　今天人们担心机器变得更聪明，它们下棋比我们好。天哪！我要怎么办。我从来不为此担心。为什么要担心呢？机器，我不喜欢人工智能，这个世界，对我来说，人工智能就是阿里巴巴的洞察力。这不是人工智能。人工智能是如果你尝试教一台机器做一些人类可以做的事情，这只是对人类的侮辱。机器应该做人类做不到的事情。这才是我们应该做的。
　　所以，我相信这不是人工智能，应该叫机器智能，因为只是做一些人类不能做的事情。就像汽车一样，我们知道汽车可以比人类跑得快，但是我们从来不会做一部模仿人类的汽车。如果你把轮子设计得像人类的腿，它不可能跑得快。因为它是轮子，而人类没有轮子。让我们做些不一样的东西，计算、大数据以及其他所有的东西，我们必须非常明确人类不是机器，我是一个乐观的人，我们永远能胜过机器。不用太过担心。我从不担心科学家们担心的大部分东西，我从不担心总理们担心的事情，我只担心我会担心的事情。因为在阿里巴巴，每天要担心的东西已经够多的了。
　　五：企业家是社会科学家和艺术家二者合一
　　接下来我想说的是，年轻的商人、年轻的企业家，我听他们说我没有李嘉诚那样的机会啊，我没有郭鹤年先生那样的机会啊。我告诉你一件事，他们在被称为企业家的时候可能没有你这样的机会。什么是企业家?我的理解是，企业家是社会科学家和艺术家二者合一。你必须是一个社会科学家，你必须了解人，人的行为，人的需要，你必须改变自己。企业家也必须很艺术。如何组织团队?马云成功的原因并不是我很聪明。我认识一些很了不起的人，知道如何与别人一起工作。那些了不起的人和我将了解社会和人们的需要。所以如果你想让你的公司更成功，你必须展示出你为社会解决了什么大问题。你为社会解决的问题越大，你的机会就越大。你就会更成功。
　　如果你为你的村子解决了问题，这就是一个村庄的公司。如果你为你的省份解决了问题,它就是一个省份公司。如果你为国家解决了问题，你就是一个国家企业。这个责任取决于你如何为之工作。企业家会如何转型？企业家将会互联网化，成为互联网化的企业家。我相信在未来20 到30年，至少90%的生意将会在线上。如果你不知道如何在网上做生意，如果你是一个小生意,你只能做本村的生意。而且你的业务规模取决于你所在地区能触达多远。所以今天当你使用互联网,你可以接触到全世界的其他地方,跨国家、跨省。你知道,尊重其他文化,为别人创造价值。
　　未来30年，世界不属于互联网公司，而是属于那些能更好地使用互联网的公司。这是我们的机遇。你不需要懂技术，但是你要知道怎么用技术，并且运用好技术。我并不会尝试去做一个工程师。直至今天，我不了解电脑为何能运作，我仍然不知是什么原因。不知道不要紧。我觉得只要你懂得赏识和欣赏懂技术的人，让他们了解这些。
　　我曾经是一个小企业的产品测试员。世界上大多数的小企业都很畏惧高科技。当他们听到高科技这个词，他们会避而远之。我会是产品测试员，当工程师完成一个产品，我会来试用。如果我不能用，我相信80%的人都不能用。把它当作垃圾扔掉。如果我可以用，说明是一个好产品。我不希望手动调节任何东西，我希望是简单轻松的点一下，就完成，得到你想要的。
　　六：要想成功，必须具备情商、智商和爱商
　　然后人们说，你是一个企业家，你要有钱。钱不是必需的。不是钱改变世界，如果钱能改变，就没有我们的机会了。阿里巴巴在第一个10到15年存活下来的重要原因，是因为我们没钱，尤其在第一个5年。我们不像其他公司一样融资到那么多钱，我们每一分都花的很小心。大多数的公司，在泡沫时代都阵亡了，不是因为他们没有钱，而是因为他们有太多钱。你想要聘用大公司的优秀人才。如果你的公司没有准备好，你却请了比如跨国企业的专业人才，你等于是在谋杀自己。不要这么做。这就好比是我们把波音747的引擎装进一个拖拉机，它会毁了你的拖拉机。相信我，我在这上面犯过很多错误。所以，当你没有钱的时候，你不会犯同样愚蠢的错误了。最好的人才不是在外面，而是在你的企业内。
　　他们相信你，相信你的想法，所以愿意花时间。很多人喜欢把钱投资在设备和机器上，但不愿意花钱在雇员身上。把钱投在雇员身上，给他们机会发展，和他们分享所犯过的错误，听听他们的错误，一起工作，这将使你的企业发展的更好。
　　人们会说，哇，阿里巴巴是如何找到这么多人才的？ 15年前，当我们成立这家公司时，在头三年里我们不能雇用任何人。人们说，互联网，阿里巴巴，多么奇怪的名字。我们没有钱，没有乐趣，是无名之辈。所以我们说，我们很难雇到人，我们只雇用那些没那么残疾的人。
　　在中国的公司里，几年后当人们有一定资历时，变得强大时，他们开始被猎头看中，猎头开始在我们这里寻找人才，他们把我们的优秀人才挖走了。那些好的人，都被挖走了。那些不那么好的人，没有人去挖他们，他们留在了公司，变得非常成功。
　　据我了解，培训中最好的是，人们说：“他是互联网专家”，甚至在DT时代到来之前，我们已经有了很多数据专家。我不知道数据专家在哪里。所以，我认为没有人是熟知未来的专家。未来的专家是你自己从所花的时间和从经历的磨炼中学习得来的。
　　所以，这是我所相信的未来，我相信在未来，智商（IQ）和情商（ EQ）都是必须的。如果你想成功，你应该有情商，但如果你不想失败，你应该有智商。这是有区别的。你想成功，你必须拥有情商，因为这些情商很高的人，很容易完成交易，因为他了解人们并和大家一起工作，但很多人因为缺乏智商而犯错误。不管你多聪明，世界上还有很多比你聪明的人。所以如果你想有最好的智商，雇佣智商高的人。人才是决定因素。与他们一起合作的同时，提高了你的智商。第三，如果你想得到尊重，很多人赚钱，但没有得到尊重。我们有很多这样的人。那就关乎爱商（LQ）。
　　所以对于想成功的人来说这些问题至关重要。智商、情商、爱商。
　　七：DT时代的重要特征是体验
　　另一点是世界正在变化，我认为在未来的30年中，它不是力量的竞争，也不是知识的竞争，而是用户体验的竞争、对他人关怀的竞争 - 你能如何赋能你的员工，如何赋能其他人、赋能客户和赋能女性。女性越来越重要，我们公司的秘诀之一就是女性，我们的女性员工占比达到47%，高级管理人员中有33%是女性。我从来不觉得这有何奇怪。有一次，一位来访我们办公室的美国记者问，Jack，为什么你的公司有这么多女性？我说，是吗？我从来没有意识到。互联网，这就是我们在互联网上能成功的原因。
　　有趣的是，如果你有很多工程师，但也许没有具有创造性和关怀他人的女性。女性比男性更加关怀别人。男人关心自己的权力、升职和加薪。女性照顾孩子、父母和丈夫。她们知道如何改变自己，来确保他人也能好。如果你有这样的品质，你就有成功的机会。所以我认为21世纪的女性领袖会是这样的。不是政治领导人，不是商界或文化界的那些领导人。我坚信，如果你想让公司可持续发展，那就聘请更多的女性吧。
　　我不是像政客那样说话，我用我们的公司证明我的话。我们这个公司，在中国，高科技公司，近50%的员工是女性，33%的高管是女性。顺便说一下,我们有超过50%表现很好的线上卖家是女性。在传统的方式里，女性成为一线卖家是没有机会的，但是在互联网上人们只关心你能不能提供更好的服务。他们不会说，啊，这是个女人。
　　好了，最后，在我们回答问题之前，我有很多东西要与大家分享，很抱歉我说了那么久。当我有机会跟企业家说话的时候,我总觉得就像和自己谈天。我与小企业、年轻的企业家谈话的时候会觉得很舒服。与企业家说话的时候，我感觉，我们是同种动物。跟大公司说话的时候，他们谈的是竞争，收入和利润。当我跟小企业说话的时候，我们谈论的是梦想。我们谈团队，谈客户。好了，所以，这场技术革命是非常可怕的。这取决于我们如何使用它，如何一起工作来解决重大的社会问题。
　　第一次技术革命改变了世界，却引发了第一次世界大战。第二次技术革命同样影响了世界，也同样衍生出了第二次世界大战。今天，我们正处在第三次技术革命中。第一次技术革命让人们的双手，双臂，双脚都更强大。第二次技术革命，人们开始远程旅行，火车，飞机，大家希望获得更多东西，人变得贪婪，去到宇宙，登月，但这次技术变革是在这个世界之内的变化。
　　人们应该了解自己。今天，我们去月球，我们试着探索火星，我们从来没有看到人类内部。我觉得，这次的革命是解放大脑的。如果我们不能很好地处理这个事情，它会变成世界的大麻烦，第三次世界大战会发生。这个战争不会是在人之间发生，而是人们与贫穷，与环境，与疾病的抗争。这些事情，如果我们善用技术和数据，人类会变得更好。
　　所以我认为，对于互联网以及未来30 - 40年的电子商务来说，如果你想让你的公司去帮助别人，那么整个商业世界都将是包容的。商业世界将是可持续的，让人们感到快乐和更加健康。这就是未来。你的公司将会很棒。所以我将其称之为幸福与健康，即“Double H”战略。这是所有人类所追求的。你所做的一切，都是因为数据和技术。如果你能使你的雇员、团队以及客户快乐、健康以及可持续发展，那么你的公司将前途无量。谢谢大家。

浅贝

华生新书称王石败在情商：既不懂国企规矩 又无私企殷勤



　　知名经济学家，长期从事中国发展与改革的体制机制设计研究，被誉为影响我国经济改革进程的三项重要变革，即价格双轨制过言渡机制、国有资产管理体制及股权分置改革的主要提出和推动者之一，近年来着力于农民工市民化的机制设计与应用。现任东南大学、武汉大学教授、博士生导师。曾获孙冶方经济科学奖、中国经济理论创新奖、首批“国家级有突出贡献的专家”等。

　　万科股权控制权之争及股东与董事会、管理层和事业合伙人的激战，一波三折，争论的核心最终归结到公司治理结构和资本市场规范的制度建设问题。作为万科之争的当事人和焦点人物之一，华生亲历其中又不失研究者身份的理性意见。本书中，华生详细讲述了万科之争的始末，对国企改革和上市公司治理发表独到见解和建议，并将中国内地与其他国家和地区的公司治理情况做了对比分析，提出了改进中国上市公司治理与证券市场规范的制度设计建议。

　　几个小时的董事会开到最后，我自己觉得已经听明白了万科管理层和华润方面各自的真实诉求。在对立的双方中被迫选边站，首先要看谁的立场更有道理，更符合公司和股东的整体利益。

　　就万科管理层来说，他们的诉求应当说始终比较一致，其站位也可以说是“司马昭之心，路人皆知”。从光明面说，他们是为了继续保持在一个规范的现代公司治理框架下自主经营的独立性。从阴暗面讲，是管理层想长期地保持自己对公司运行的实际控制权。不过平心而论，管理层的这个私心也只是维持现状，而万科这几十年的脱颖而出正是因为这个“私心”，其也提供了创业型企业家对公司成功和伟大的不懈追求、与时俱进的应变和创新，以及为了企业的辉煌而自我激励自我约束的持续动力。这才使万科从当初一个不起眼的地方小企业发展成为中国乃至世界上最大的房地产公司之一。因此他们的这点私心与公司发展并无实质冲突。用现代经济学的术语来说，他们与企业的发展目标激励相容。

　　这就如亚当·斯密说市场经济一样，正是因为依靠人的自利心，社会上千千万万的人才尽心尽力自愿地为满足他人的需要而劳作，辛勤地提供别人需要的产品和服务以换取自己的利益，结果反而达到了资源配置最优的境界。再说这次整个事件也确实并非因他们而起，只是因为“野蛮人”入侵，敌意收购，他们被迫防守反击。当原来的第一大股东华润无力或不愿进一步支持时，才去寻找新的同盟者。他们的最大问题就是其标杆领头人王石，他虽然曾经对万科的发展起了关键作用，但近些年来在光环照耀下有些自觉不自觉地飘飘然。特别是在这次股权争夺战中，应对失当，出言轻率，树了许多不应该树的敌，加重了万科的困境。

　　宝万之争出乎所有人意料地演变为华万之争，还缘于以王石为首的万科管理层对自己原来赖以生存的生态即与华润集团的关系处理失当。须知原第一大股东华润“大股不控股，支持不干预”的态度，既与当时经济社会氛围有关，也与前几任华润掌门人的个人性格、判断和偏好取向直接相关。万科的管理结构在全国的国企作为第一大股东的公司中几乎是个孤例。万科的管理层绝对不能习惯成自然，觉得过去的惯例也就是今天的必然。由于国企是全民所有制的企业，而全体人民不可能自己来管，通常是由政府及其官员管理。因而国企开门主要是对上级领导负责，关起门来，就是人人都要对本企业领导负责。这样极易形成真正的内部人控制。所以我们看到在行政化管理的有些国企中，往往“一朝天子一朝臣”。搞坏了关系，惹恼了现任领导，什么国家利益股东利益都可以是放在嘴上的，给人穿起小鞋来可以不惜代价。在这种对上负责的行政管理体制中，干得好不好至多是能力问题，同时也可推给天灾人祸。但对领导态度如何，那是立场问题，说大就大到天上。以王石的高调做派，与现任新领导关系搞僵，并不奇怪。特别是这新一代华润领导并没有与万科长期交往的经历和相互理解，其对万科管理层各种也许不大但令人恼怒的不恭和轻慢的反感难免会日积月累。这就会动摇万科治理结构的根基。

　　万科待人接物的态度完全是现代企业冷冰冰的成本和效率考虑，能省事就省事，对此我早有切身体会。我觉得自己好赖也算个人物，别人花多少钱请我去外地开会我都一概拒绝，但这些年我到深圳去开万科董事会，多早多晚到机场，只有一个一言不发的司机把我直接送住处。万科从上到下，连个人影都见不着，电话问候也没有，更不用说其他照顾服务了。咱是可以忍了，自愿的嘛。但有些国企大家知道，尤其领导出动，没有亲自迎来送往、恭敬伺候，那真是不想干了。万科的管理层大模大样惯了，自诩自己是治理结构和文化独特的现代企业，既不懂国企的规矩，又没有私企的殷勤。更要命的是，万科把法规中可以或应该预先知会和请示的事项本着法无规定皆自主的精神，统统自己就做主办了。虽然华润方面多次表示不悦，后来甚至大动干戈告到监管部门，虽总是因难以裁量定论而不了了之，但身为大股东的领导不满则可以想见。其实许多大事乃发轫于末节。中国过去讲关系，现在更时髦的名词叫情商，往往更决定成败。从这个意义上说，如果王石等万科管理层最后打败这一仗，一朝崩溃四散，这将是万科从此走入下坡路的转折点，也可以说是成也萧何败也萧何。

　　进一步分析，万科当时仓促停牌，没有预告原第一大股东华润，也没有迅速召开董事会通报和决策，这是很大的失误。为了自保并在无具体可靠的重组标的情况下火速停牌，是为自己过去一系列轻敌和失误付代价。但这种准备不足与无明确并购标的的长期停牌，应当说至少不符合公众股东的短期利益（因为中长期看，就如我曾撰文指出的，即便宝能收购万科最后成功，也只利于少数敢于投机冒险并及时获利了结的人，绝大多数万科股东最后会因公司衰落而受损，因为宝能既然在地产上做得只是一般，我们实在无法认为他们控盘会比现在万科管理层干得更好）。果然，万科在情急停牌后，病急乱投医，找过包括华润置地在内的各个重组对象，均先后告吹，就是验证。

　　万科不幸中的最大幸运在于，其最后找到的深圳地铁反而恰恰是最理想的合作对象。这真应了那句“踏破铁鞋无觅处，得来全不费工夫”。因为中国的房地产市场经过这近20年的飞速发展，正面临巨大风险和变盘。万科这家房地产市场1.0时代的恐龙，能否在2.0时代还能生存乃至凤凰涅槃，能否抓住大城市圈时代轨道加物业的先机，确实至关重要。这还不用说，万科、深圳地铁以及原先的敌意收购人宝能都正好同在深圳市的地盘上，光是与深铁联姻，如果不与华润对立，就已经可以震慑宝能三思而行。有这样的运气，应当说具有相当的偶然性。这样的机遇，可以说暗示万科气数未尽，也可以说已明示其命悬一线。

浅贝

继任者郁亮:艰苦训练三年登顶珠峰 如何翻过王石这座山



　注：原文于2013年12月06日刊登于经济观察报

　　经济观察报 张邦松 廖杰华

　　“这是我吗？”郁亮对着自己的照片里的那个胖子陷入了沉思，那个胖子，就是他自己。那是郁亮2009年拍的一张照片，他赤裸着上身站在零下30度的南极点上，一身白晃晃的肉在南极的冰雪中显得格外耀眼。“爽！”他当时的感觉是这样的。

　　很快他就觉得“不爽”了。“这是我吗？”三年前，45岁的郁亮对自己问了同样的问题。“马上就年过半百了，一辈子难道就这么过去了吗？”对于一个成功的中年男人来说，这样的身材基本是可以被接受的，甚至是“标准”的。那时候他已经在万科这家世界最大房地产企业的总裁位置上待了9年，公司的销售额也在2010年首次突破了1000亿元。

　　郁亮是个理性得有些可怕的人，这个时候他突然对自己的身材挑剔了起来，很难解释为心血来潮。很可能是他意识到有些东西需要改变，并且，时机到了。

　　一个胖子希望拥有一副好身材，方法有很多种。郁亮选择了难度最高的一种——攀登珠穆朗玛峰。在王石第二次登珠峰归来时，郁亮与同去登山的华大基因董事长汪健有过一次交流，汪认为郁亮完全可以挑战珠峰。这让郁亮产生了这样的想法：我可不可以也试试？

　　他没有将这个念头公之于众。郁亮是这样的人，当他对自己要做的事情没有十足的把握时，他通常会选择沉默。在万科，登珠峰是一件意味深长的事。王石通过这样的方式，为中国企业领袖的精神世界找到了一片新的乐土。作为这种生活方式的开创者，王石到达了一个难以逾越的高度。

　　你无法在地球上找到一座更高的山。

　　对于王石的继任者来说，如果他也想登珠峰，寻找意义就变得非常重要。

　　别人问王石，为什么要去登山？他引用英国探险家马洛里的话说：山就在那儿。山就在那儿，王石也在那儿，但郁亮在哪儿？他必须想清楚。

　　一

　　郁亮登山的理由看起来很简单。他说自己“要抓住青春的尾巴”，给即将50岁的自己一份生日礼物，同时，也要兑现自己在女儿面前夸下的海口，他曾对女儿“吹牛”说，“将来爸爸要成为国家级的运动健将”。为此郁亮专门做了功课，他发现，要成为国家级运动健将几乎是不可能的事，年近半百的他不太可能在任何一个项目上达到国家级的水平——除了登珠峰。“按规定，只要登上珠峰，就能申请国家级运动健将了。”这是他研究之后的结论。

　　这样的理由显得朴素、充满温情且相当励志，但显然无法让好事者满意。几乎每一次郁亮在公开场合谈论登山时，他都会面对同样的问题：王石已经登过了珠峰，你干嘛还登，你就不能干点别的吗？“但是我觉得没有比登珠峰更有象征意义的，更有挑战意味的了。”郁亮说得很明白，也很含糊。对于登珠峰的意义，官方版本的标准回答是：万科勇于挑战的精神需要一代代地传下去。这是郁亮在珠峰顶上说的一句话。

　　这样的解释让登珠峰变得单纯。在管理风格上，郁亮是一个非常善于化繁为简的人，否则他根本无法驾驭一个几万人的公司。所以我们宁愿相信，即使在登山的意义上，郁亮也做过一次内心的简化，因为像珠峰这样的山，不是心中有太多杂念的人可以企及的。

　　这种简化思维，在整个登山过程中都表现得淋漓尽致。珠峰对王石来说，是一种向往，但对郁亮来说，更像是一个项目。如果说有野心，那么郁亮登顶珠峰最大的野心，就是想证明，这是一个普通人通过努力和周密的计划也可以完成的项目。

　　从前期的准备到最终登顶，每一步都在郁亮的计划之中。他为自己组建的登山队取名叫“菜鸟队”，作为队长，郁亮做了一名项目经理所能做的一切，整个过程冷静得“令人发指”。

　　“菜鸟队”这个名字就很有讲究。“既然是菜鸟，你可以毫不脸红地去请教，去请人帮助。”更重要的是，这是一个进可攻退可守的名字。作为菜鸟，即使失败了，也不会太失面子。郁亮说，如果第一次失败了，再登一次，如果再失败就不再登了，说明自己与珠峰无缘。但他同时留下了备选方案，如果登不了珠峰就去跑马拉松，马拉松跑不下来就去健身房练六块腹肌。“我研究过了，在健身房三到六个月就可以练出六块腹肌。”

　　郁亮在谈一个问题时，通常都会告诉你“我研究过了”。他看起来是一个厌恶风险的人，他消解风险的做法就是永远给自己留条后路。“做总经理最主要就是有备用方案，否则你不可能做很成功的总经理。”他略带调侃地说。

　　菜鸟队的摄像洪海是队里非常特殊的一员，他是唯一一位先后伴随万科的两任领导人王石和郁亮登顶珠峰的人。他觉得：“如果说王石是让人崇拜的英雄，那么郁亮是可以学习的英雄。”在他看来，王石做的事情对大多数人而言是可望而不可及的，但郁亮是可以学习的，他会让人觉得，如果按照他的方法去做，自己也能够实现梦想。

　　菜鸟队的成员大多来自“中城联盟”（中国城市房地产开发商策略联盟），基本都是毫无登山经验的企业家，他们中的大多数人在建队之前都没 有 登 过5000米以上的山峰。郁亮在刚开始时并没告诉队里的成员，自己的目标是珠峰，只是制定了一些目标，从5000米的山峰开始登，慢慢地到6000米、7000米……“慢慢地，大家就看清楚我的‘真面目’了，我是要去登珠峰的。”郁亮说。

　　这是一群平均年龄在47.5岁的菜鸟，身家数十亿、上百亿的大有人在。郁亮在经过一段时间之后，脱颖而出被推举为队长。“训练计划安排是不是合理，每个人的身体状况到达哪一个阶段，应该安排什么样的分工，这个事情全是由郁亮来安排的，而这些事情决定了你具备不具备登顶的能力。”洪海说。

　　从菜鸟到珠峰登顶者中间，是长达三年的艰苦训练。“整个计划看起来很漫长，实际上又很简单，一步一步地做完就是了。”郁亮在登山上是个新手，但在管理上，他却显得游刃有余。

　　为了让这群散落在全国各地的老板们能保持日常的训练，郁亮建立了一个微信群，通过这个群了解每个人的训练状态，如果发现谁两天不训练了，其他人就会不断给他电话，问他为什么中断训练了。这个微信群逐渐形成了一种互相激励的氛围，“跟传销一样，效果很好”。

　　郁亮是一个极其自律的人，对他来说管理好自己的日常训练不是一件难事。但作为队长，他有更重要的责任。“我一个人上去不叫成功，我能够带一个队上去才叫成功。”他说。

　　在攀登6000米的西藏启孜峰时，有两名队员没有成功登顶。于是郁调整了整个训练计划，率领全队队员将启孜峰重新登了一遍。“他完全可以不用这么做，因为他的体能已经完全超越6000米山峰之上了，也可以不用安排那两个人登6000米，直接登7000米也行，但是从安全的角度，从队员心理的角度，他重新做了这个安排。”洪海说。

　　洪海认为，从团队的带领的角度来说，郁亮确实对每一个人都做了非常细致的差异化的考虑，而且按照每一个人不同的训练状态、身体状态，情绪状态，都做了逐一的引导安排。

　　二

　　“他是一个善于将理想和目标进行分拆管理的人。再伟大的梦想，在他看来，都可以大卸八块，分拆为一段又一段，用理性精神、科学方法，分步骤、按计划实施。因此，梦想不再是梦，是一个可以一步步按计划实现的目标。”深圳新浪乐居的总经理李咏涛曾多次采访郁亮，对于他的行事风格了解颇深。

　　在郁亮看来，登珠峰是一件很“简单”的事，至少，他可以让这个过程变得简单——即使对一个菜鸟来说也是如此。他认为一个菜鸟只要应付四个方面的挑战就可以登珠峰：体能、高山适应、冰雪技术和后勤保障。而这四个挑战又可以通过系统的训练和科学管理去完成。

　　郁亮算了一下，登山时大概有10公斤左右的负重，他决定将自己的体重降低10公斤，“因为带10公斤的肥肉上山一点意义也没有”。关键是，这可能决定他是否有足够的体力活着回来。他实现这个目标只用了三个月，诀窍只有一个，就是“管住嘴，迈开腿”。对于诸多热衷于减肥的人士来说，这不是什么秘诀，但能不能做到就是另外一回事了。

　　高山适应和冰雪训练同样没有捷径，就是常去高原，勤练技术。

　　郁亮对于后勤保障极为重视，这再次印证了他凡事留“后路”的行事风格。

　　在登山之前，队员需要在海拔6500米的营地进行40天的训练。郁亮尽可能把他的帐篷布置得像家一样，床单、枕套一应俱全，每天刷牙洗脸饮食起居都尽可能按正常的生活规律来进行。“9个人的登山队里面，规划得最好、摆放得最好的，是郁亮的帐篷。”洪海说。

　　“山上智商会下降，没办法只能老实一点，尽可能做明显的标识，很明确的标识，这个包是做什么的，包里摆什么东西，不断地整理，永远不能乱。一乱账篷就不够大了，乱了以后心烦。所以早上起来一定要把被子叠得好好的，整整齐齐的。晚上睡觉醒来冲个热水瓶，既当成暖脚用，也可以渴了当水喝，实在不行了当尿瓶用，这个都要准备好，否则就会弄错的。”郁亮说，“其实都不难，你知道你智商低了，做好准备就行了。”

　　通过前期的调查，他对于登山的每一个细节和可能出现的状况，都做了详细的预案。

　　在珠峰8700米处，有一座高近6米的金属梯，它是由中国登山运动员在1975年架设的，被称为“中国梯”。郁亮在和山友的交流中得知，戴着厚羽绒手套爬这个梯子不容易受力，很多登山者为了爬这个梯子脱了手套，但爬上去之后，手指头就冻死了。郁亮为此决定多备一副薄手套，这让他得以安然无恙地通过这道关口。

　　制订目标，分解流程，注重细节，提出预案，这些都是企业经营管理中的重要内容。“郁亮更多是将企业管理的内容带到登山，而王石则是将登山带来的启示用到了企业的管理上。”洪海在对比郁亮和王石登山的特点时认为。

　　郁亮开始登山计划时，曾经给自己制订了一个“三不”目标：不减重，不受伤，不晒黑。对登珠峰的人而言，这是三个近乎“变态”的目标，但郁亮都实现了。

　　王石第一次从珠峰下来后，暴瘦了30斤。郁亮事后分析，这主要是因为“没吃好”。为了避免出现这种情况，他强迫自己“像吃猪饲料一样吃东西”，结果在登山前他不仅没瘦，还胖了三公斤，登完山后，这三公斤肉正好被消耗掉，不增不减。

　　三

　　在洪海的印象中，郁亮是一个极为严谨、缜密的人，“有时候像裹了一层盔甲”。在长达三年的相处中，他唯一一次看到郁亮情绪外露，是在珠峰顶上。

　　5月17日，9个人的菜鸟队有6名队员成功登顶了珠峰。在世界最高处，郁亮拿出了女儿的照片，在那一刻，洪海看到眼泪在郁亮的眼眶打转。“不能哭，因为眼泪会结成冰。”即使在那一刻，郁亮仍然保持了高度的理性。“很多人说我这个人特别理性，理性是我做事的风格，所有事情上下能够想明白的都想明白，但是，我觉得能够支撑我做完这件事情的不是理性，而是快乐，因为我觉得有的时候去挑战自己是一种快乐。”郁亮说。从珠峰下来之后，他的感悟之一是，健康快乐等于幸福的99%，但是我们平时大多数都会为1%而困扰。

　　以一种快乐的方式登顶珠峰，给郁亮带来了很大的满足感。整个过程充满了强烈的郁亮式风格，如果说他确实想证明点什么，也许是：同样的路，可以有不同的走法。“很幸运的是，现在很少有人说我模仿王石主席。”郁亮说。

　　在郁亮登顶当天，王石发了一条微博：“不能寐，等待。悉：郁亮成功登顶珠穆朗玛峰！正在下撤途中，预计下撤到7028营地。衷心祝贺！”“十年间珠峰还是那个珠峰，对二人而言却是两个时代、两样风景、两种风格。”李咏涛评论说。

　　两个万科男人的故事被演绎出无数的版本，外人也许无法知道所有的内情，但这不应该是一出庸俗的宫斗戏。从登珠峰可以看出，作为王石的接班人，郁亮并不想简单地萧规曹随——相信这也不是王石选择郁亮的初衷。王石时代的万科，哪些是可以继承的，哪些是需要改造的，郁亮一定想得很清楚。就像珠峰不再是10年前的珠峰，千亿时代的万科也不再是当初的那个万科，面对一个强势的前任，郁亮必须找到一种极具技巧的方式，将自己的理念注入公司。

　　郁亮表示，他不会再登珠峰，也不会鼓励自己的员工去登山。“毕竟登山，并不是一件特别好玩儿事情，或者并不是每个人都适合的事情，毕竟有生命危险的嘛。”他说。

　　但运动仍然是万科文化中非常重要的组成部分，郁亮喜欢戏称自己是“万科运动员股份有限公司的总经理”。他认为，“一个公司机构越大，管理就越严格，所以几乎没有什么事情是平等的、不分级别的，但运动是少数一个可以平等的事情。”

　　万科的工作强度在地产圈是出了名的大，在郁亮心目中，经营一家公司不是登山，而是一场没有终点的马拉松。“如果说我们不能比别人更多付出，凭什么我们未来会继续成功？”但运动可以让员工在这种高强度的工作中获得平衡感。郁亮现在投入了极大的热情在公司内部和社会上推广“乐跑”运动，在郁亮的带领下，跑步已经在万科内部蔚然成风。

　　在万科极具现代感的总部大楼下，有一条1000米长的塑胶跑道。很多清晨，万科的员工都能在这里遇到他们的总裁。郁亮给自己定的目标是，到60岁还能跑马拉松。

　　四

　　在郁亮看来，一个可以控制住体重的人，才能把控自己的人生。

　　私下里，郁亮被员工称为首长。

　　2012年8月份，在一年一度为新员工举办的“新动力”训练营上，郁亮带着新入职的200多名大学毕业生跑步，线路是郁亮日常跑的路。

　　郁亮让新员工跑3公里，而他自己跑5公里。最终，只有5个新员工能跟上郁亮的步伐，这一年，他们20出头，而郁亮47岁。

　　不仅是郁亮，万科的高管团队中也有很多运动高手。

　　2012年9月8日在烟台的马拉松比赛中，万科执行副总裁毛大庆，原来文质彬彬，有小肚子，现在能一口气跑10公里。审计监察部总经理周清平已跑过东京、香港等地的马拉松。分管财务的执行副总裁也可以跑半程的马拉松，执行副总裁张纪文在自行车比赛中成绩已经接近专业水平，而唯一的女性执行副总裁肖莉则是徒步达人。

　　健康、积极的运动哲学对万科的经营也产生了影响。

　　郁亮说：这个冬天是长期的，不要存在侥幸心理。对万科而言，在“冬天”要积极锻炼身体，不然会被“冻死”。锻炼身体首先要有钱，把钱放在身上就能御寒，这是长期的任务。
　在郁亮看来，房地产行业已经不再是支柱产业，更应该是一个配套产业，这样定位更准确。未来城市发展更新升级，房地产行业应为城市发展、社会经济发展做配套。

　　针对房地产是“配套产业”这个定位，万科调整了策略，要跟城市同步发展，在这个城市做配套产业，根据每个城市发展的状况来决定未来做些什么。

　　长期作战。万科在下半场开局的应对策略首先是在产品上动脑筋。“房子的户型该变小的变小，该调整的调整，原来做两房的面积，现在想办法变成了三房。”郁亮表示，除了要造出好的房子，更要提供好的服务。

　　“房地产行业的上半场过于辉煌。”郁亮坦言，房地产过去那种好日子一去不复返，未来楼市调控将会长期化。

　　实际上，无论是养老地产、旅游地产，还是房地产国际化的方向性思考，在郁亮看来，都是在“冬天”里寻找一点乐趣的表现。

　　“国内一些人已经没有买房资格了，那我们有没有可能在境外做一些卖给中国人的房子呢？所以我们启动了万科国际化策略，会在全球寻找相应的机会。”郁亮说。

浅贝

职场“35岁危机”：这是我看过的最棒建议（鉴读）


不管是否承认，你都必须重视“35岁现象”——
很多企业在招募人才时，明确规定年龄在35岁以下。
如果你的年龄到了35岁却还在通过招聘网站投递简历不断跳槽的话，你就应该反省一下自己到底哪里做错了。
当然，根据我们的实践咨询经验来看，如果你真到了35岁甚至更高的年龄才去思考这个问题的时候，很有可能这个问题你已经无力解决了，很多现实的困难会让你有心无力，束手无策。
为了不让你35岁以后的职业生涯变得一塌糊涂，你至少应该在30岁就确立明确的目标，并利用5年的时间去追赶。
这可能是你成长的最后的最佳时机。错过了这个时机，你已不再年轻，社会也不会再以包容的心态去原谅你的年少轻狂。否则，你多走一步错路，就必定要在以后以十倍的代价补回来。


一   30岁：你必须要面对的三大问题
1. 能否担起家庭与责任？
如果你已经成家立业，你必须清醒地意识到：你的职业到底该如何发展，才能确保让你支撑整个家庭的负担？这不仅仅包括你的爱人，还包括你的孩子及父母（尤其是双方都是独生子女的时候，你要承担的是双方四位老人的供养）。
到了这个阶段，你的压力是成倍增长的，但如果你在职场上的成长无法实现倍增，甚至还在以某种形式进行着倒退，那么，你以后的职业发展就会面临更多的压力。而这种压力，更多的时候，会使你没有余力去谋求更好的发展。
很多人在跳槽时，往往会有一个很大的顾虑：
如果我跳了，收入没有现在的高，那么，现在的工作，我还会轻易再动吗?
所以，要想行动，就趁早。趁你还没有背上家庭的包袱的时候，轻装上阵，拼尽全力向前冲，这是你唯一的选择。
千万不要在这个时候享受安逸，否则，你的后半生都将永远在碌碌无为中“被安逸”下去。




2. 你的能力与年龄是否匹配？
在我们的很多客户中，其中较为棘手的一种情况，就是能力与年龄不匹配的问题。很多工作3年、5年的人，甚至和工作一年的人在能力方面并没有什么太大的差别，所以当他们的职业想向上突破时，会遇到很多的阻力。
导致这种情况的产生有两种原因：
一种是频繁跳槽，没有在一个方向上积累，无一技之长；
二是虽然在一个方向上长期积累，但只是第一年是成长的，剩下的几年都是在做重复劳动，原地踏步。
所以，对于那些年龄30岁的朋友来说，从现在开始，你必须要慎重审视一个问题：
从毕业到现在，我工作几年了?我身上所具备的能力是否与我的年龄相匹配?
如果不匹配，那么，你一定要及早树立危机感，并跑步前进，以弥补与那些先知先觉者之间的差距，确保自己不会在竞争的过程中被他人挤下马。




3. 你是否构建与提升了知识结构？
身在职场，不同职位等级的人，所做的事情是不一样的，他们所具备的眼光与思维模式同样也有差别。
一个最基础的业务员，想着如何维护好终端，这是战术层面的东西，也是他的职责所在；但如果一个营销总监这样的角色，还和业务员一样天天想着如何去和终端老板打交道，那就是他的失职了。
每一个企业的运营，都会由战略与战术所构成。大的战略会细分成小的战略，小的战略会细分成一个一个的执行战术，由基层人员去付诸实施。
不同层级的人，分别负责不同高度的工作，各司其职，这也是团队协作的意义所在。
同样，每一个不同层级的人，也存在不同的知识结构。

层级越高，你看问题的眼光和思路就要越高，你的整体知识结构层次也要向上发展和突破。
要不然，你的能力，永远只能停留在具体的基层操作层面上，不会有大的发展，职位上更不可能有上升。


二   30岁之前：如何打好基础
我建议你做两件事。
1. 找准一个可以为之奋斗5年、 10年甚至更久的目标。
这是一种最理想的状态。因为一个清晰的目标，可以让你的职业成长围绕着一个点去积累经验，而这种日积月累的经验积累，也是你日后升职加薪的筹码。
虽然经验并不一定与能力相关，但如果没有经验的积累，你的能力也基本没有提升的可能。
Macolm Gladwell在他的著作《异类》中说：
无论是最优秀的运动员，企业家，音乐家还是科学家，经调查，你都会发现他们至少都在付出了长达十年，每天不低于三小时的努力之后才崭露头角的。
书中有这样一个故事：
马克西姆·文格罗夫出生在西伯利亚，4岁的时候，他接触到了第一把小提琴，展现出了过人的天赋。
并且，他的天赋和敬业度是成正比的。他每天练习7小时，5岁就举办了独奏会，15岁就获得了国际大奖，34岁就成了世界顶级小提琴家。
文格罗夫说：
“我母亲每天晚上8点回到家，吃完晚饭之后就教我小提琴直到凌晨4点。对于一个4岁的小孩来说，这简直就是酷刑，但两年后我变成了小提琴手。”
很多人在抱怨没有机会。其实并非如此。
肯特大学的社会学教授弗兰克·弗雷迪认为，有效投入很多时间去练习的人自然会拥有自己的运气：“他们近乎苛求地努力，当运气来的时候，他们早就准备好了。”
如果你没有遇到机会，不要抱怨，首先要反思：自己到底哪些方面准备不足？
根据我们的经验，只有你在一个方向上坚持至少5年以上，你才有可能得到回报，而且这种回报会对你以后的职业发展产生一个相对长期的影响。
同时，也正是这么长时间的积累，让你的基础非常扎实和牢固，你的脚步也会站得更稳。


2. 学会做人。
我甚至认为，会做人比会做事还要重要百倍。找到一个合适的职业目标，对于很多迷茫中的人来说可能并不是容易的事；但学会做人，则是你在任何公司、任何时候都可以修炼的一种职业素养。

在做人的修炼中，有4项要素，是能够对你以后的职业发展起到致命性影响的：

➀ 你的人际关系处理能力
这其中包括与你的上司的关系，以及与你的同事的关系。

➁ 不断学习的能力
我曾经碰到一个客户，已经近40岁的人了，做会计做了14年，仍然只是一个基层主管的职位，在公司中也看不到晋升的机会，好多年没有加薪了。
我们问他：“在这14年中，你有没有进行过培训、进修或者任何其他形式的充电？”
“没有。”
“从来没有吗？”
“从来没有。”
这是一个非常极端的例子，但这种现象在职场中却是非常普遍的。

没有学习，你的职业发展就会在原地踏步。
你以为你没有退步，但实际上别人在进步，你与别人之间的差距在不知不觉中拉开了，就等于退步了。
➂ 树立职业化精神
不管你有没有目标，不管这项工作是不是你愿意做的，只要你在这个岗位上，你就应该把事情做好。
即便这份工作你不喜欢，也不要用消极的的方式去对待，因为你不仅在浪费公司的时间，更是在浪费你自己的时间。
身在职场，你能收获的无非是两种东西：一是回报，二是成长。
在没有明确的目标之前，把眼前的事情做到极致，把所有你能够在这个职位上得到的东西，统统用自己最大的努力去争取。以消极的态度对待工作，你会两手空空，什么也得不到。
➃ 要有强大的内心
我所遇到的很多人，其实内心里都很脆弱，无法经受漫长人生道路上所降临的各种苦难。要知道，每个人的成长都不是一帆风顺。即便是耶稣，又何尝不会遭受苦难的洗礼?
强大的内心可以让一个人在绝望中看到希望，而消极悲观只会让你在希望面前错机良机。
《肖申克的救赎》中有这样一句台词：
“懦怯囚禁人的灵魂，希望可以令你感受自由。强者自救，圣者渡人。”
你没有本事成为圣者，但一定要变成强者。


三   30岁之后：如何实现质的突破？
要想让你35岁以后的职业生涯实现比较大的发展，你应该从30岁开始，好好利用5年时间，着手准备以下3件至关重要的事情：
1. 完成你的专业化品牌构建
“日本战略之父”大前研一在《专业主义》中提出了这样的观点：
“你凭什么胜出？未来能够牵动世界大势的，是个人之间的竞争。能否独霸世界舞台，锻造他人无法超越的核心竞争力？你唯一的依恃，就是专业。”
你是一流的商务人士，还是一般的上班族？差别就在这里！
给自己一个专业定位，树立自己的品牌形象，会为你以后的职业发展增加更多有价值的筹码。
为了支撑你“专业化”的品牌形象，你需要在以下两个方面做出努力：
➀ 前面提到过的知识结构问题。
要脱离具体的操作层面的问题，把你看待问题的眼光放得更高一些，更远一些，成为一个具有“远见卓识”而不是“鼠目寸光”的人。
你要向这个行业里最优秀的人看齐，并以他们为目标，作为自己修炼成长的榜样，一步一步弥补与优秀之间的差距。这个时候，在职学习、进修等等都需要提上日程，学会用新的知识充实自己的头脑。
➁ 树立自己在行业内的影响力。
你要想成为优秀的职场人士，也必须向那些最优秀的人看齐，树立在这个行业内的影响力，用你的思想去影响别人。
我们去年遇到一个非常优秀的小伙子，至今印象深刻。
他是一个印刷专业的大专生，毕业之后去印刷厂做销售。正是这样一个看起来没有什么含金量的职位，他却用自己独特的方式构建着自己的影响力。
他给自己定了一个要求：每月都要写一篇文章，发表在这个行业内最具影响力的杂志上。当然，并不是每篇文章都能够达到发表的质量，但每个月必须要保证质量写一篇。

这样做的好处，第一是树立了你在这个行业内的影响力；第二，可以让你形成自己的知识结构。


2. 把自己培养成一个优秀的中层管理者
走上了管理者岗位，是你职业成长的关键一步。以后的发展空间，都与此次的晋升密不可分。但这个位子并不是每个人都能够坐稳。
盖洛普曾经做过一项调查，发现基础员工之所以离职频繁，很多时候问题并不在于公司，而是在于其上司：公司的中层管理者。
正因为中层管理的不善，而对于下属员工的发展与成长造成了非常不利的影响，导致他们职业发展无论是在专业能力上，还是在职业修养上，均不能得到有效的成长。
你必须要意识到：你的管理，将有可能改变你的下属的终身命运，是你错误的管理方式在不知不觉中伤害到你的下属，迫使他们离开公司。
当你的成长因为你的上司而受到阻碍的时候，这是你的不幸，你可以选择“用脚投票”；当你某一天也成为管理者的时候，我们不希望把这种不幸继续传递下去。


3. 找一家成长中的公司，伴随其成长

这是一件非常重要的事情。
一是你可以亲眼目睹一家公司从小到大、由弱到强的成长历程，对于公司的运营也会有更加深入的理解，你也能够体会到你的角色在公司成长中的位置和作用。
二是在公司成长的过程中，你的价值会有更大的发挥余地，会更容易展现出来。
很多人在找工作时都倾向于寻找大公司，这也可以理解，但是要想快速的成长，寻找规模不太大的成长中的公司，其实是更好的一种选择。因为在成长的过程中，会对于人才的需求较为迫切，你的职位晋升也会更快。
三是你的忠诚度会为你的发展带来更多的回报。
企业用人，其中最重要的一条就是忠诚度。尤其是现在跳槽率、流失率在众多企业居高不下的情况下，忠诚就成为一种非常难能可贵的职业精神。


4
不论你现在已经“奔三”，还是正在“奔三”的路上，请始终告诫自己：不要虚度了大好年华，抓住所有能够抓住的时间，为自己的生命多积累一些厚度。
最后，借用我最喜欢的乔布斯语录，作为本文的结尾：
人这一辈子没法做太多的事情，所以每一件都要做得精彩绝伦。
你的时间有限，所以不要为别人而活。不要被教条所限，不要活在别人的观念里。不要让别人的意见左右自己内心的声音。
最重要的是，勇敢的去追随自己的心灵和直觉，只有自己的心灵和直觉才知道你自己的真实想法，其他一切都是次要。

浅贝

王石：超额利润怎么挣回来的 市场全给你要回去

　我给自己定位叫“顽石”，顽固不化的一块石头。人家说，一般年轻人都是有棱有角，非常坚硬的，随着生活的磨砺，慢慢都圆滑了。

　　我今年67岁，我觉得还不圆滑，但是我很庆幸，因为我相信当我感到圆滑的时候，我这一生也没有什么值得去奋斗、去好奇、去探索了。所以到现在，我还是一个有棱角的石头，我有我坚持的目标与原则。

　　——王石

　　来源 | 王石公众号

　　内容系王石在湖畔大学的最新演讲

　　1 / 激发不断奋斗的两大动力源泉

　　第一，自卑是一种动力。

　　我自小非常喜欢体育，小学一年级开始学打乒乓球，很快踢足球，打排球，打篮球，喜欢短跑，后来改成中长跑、长跑，喜欢跳远、推铅球，尤其喜欢三级跳。但是这些运动当中我都找不到感觉，因为个子不够，所以在体育上，我一直有自卑心态。直到小学三年级，有一次郊游去爬一个小山坡，我们班分成四个小组看哪个小组最先登上山头。我是我们小组的旗手，结果我小组第一个登上山头，把旗插在那了。我才发现登山我比较快，因为我有登山的长处。一不小心，珠峰上去了两次，七大洲也登完了，再徒步穿越南北极。

　　就是这种自卑心态，让我就一直不服气，一直在寻找比较优势，这是我想说的一点。人性不要只看在缺点上，其实缺点和优点之间是相辅相成的。自卑的心态，实际上是不想被看到的缺点，正因为是你的弱点，更要面对它，不断提升自己，发现自己的长处，不断克服自卑，是个人与事业不断前进的动力。

　　第二，自私也是一种动力。

　　我就从私字来谈，我与深圳40年。

　　1977年，我到了广州铁路局，工程五段，身份是技术员，第二年，我负责施工工程到深圳工作一年，又回到广州铁路局的沿线其他地方进行施工。80年工作转到了外经委，83年就只身到了深圳。

　　我为什么要到深圳？当时我在外经委是副科长，但是再往上升职完全是听天由命，而听天由命概率是非常小的，我已经看到了我这一辈子。这时我突然发现深圳建立经济特区，我决定要离开令很多人羡慕的外经委到深圳去的主要原因，就是私字当头，我不满意现状，不安于现状，到深圳来，我就是要来实现自我，这就是我的私心。

　　我的体会，实际中国的改革开放是人性的一次解放。对我自己感受来讲，是我可以按照我的愿望，按照我的想法，按照我的诉求，能实现我自己个人的野心，个人的追求，换一个活法。到深圳之后，遇到不如意和困难也不能随便放弃，因为这不是别人强迫我做的，并不是组织给我安排派我来的，这条路是我自己选择的，没有怨天尤人的道理。

　　所以我们不能一说到说野心、一说到自私、一说到不服气，好像这都是负面的东西，其实都不是，没有这些，你怎么可能不断前进？


　　2 / 成就事业辉煌的三条标准线

　　第一条，底线，不行贿。

　　我曾经提过行贿未遂的故事。因为要车皮，就买了两条烟送给货运主任，结果烟没送出去，但是人家车皮也给了。这件事成为我认识的一个转折点：根据马斯洛的原理，货运主任的诉求是一种比较高尚的诉求，因为我平时的表现他觉得很好奇，怎么这个城里人干得这么欢？他觉得我有想法，所以愿意帮我。万科走到今天，获得了很多人的支持和帮助，也是出于高尚的诉求。更有意思的是我们也遇到明显给万科使绊的，我不敢说百分之百，百分之百九十九都锒铛入狱了。

　　企业办大了，一线领导为了完成任务，会情不自禁的在这方面出问题。所以我在公开场合提示万科的一线管理层，你们任何一个人行贿，就是我行贿。一个企业要做到不行贿，就要做到制度上不行贿，财务明晰。

　　不行贿，我觉得这是个尊严问题。我为了实现自我，为了有尊严，来到深圳创业，那我为什么要为了挣钱而失去自我呢？

　　当然底线还包括遵纪守法、质量第一、不偷税、善待你的员工等等，这都是底线。


　　第二条，中线，考虑长远发展

　　1.1+1=2，从自己角度考虑，但同时又将心比心对待别人。

　　以房地产企业为例，不是那地价足够低就是好事，村民卖地给政府，政府再卖给我们，如果村民卖低了，没地方出气，就有可能影响到项目的建设。要考虑到在土地交易当中的公平，让农民获得，这样才能有一个保安。

　　这就是中线，首先一定从自己角度考虑，但同时又将心比心想到别人，从更多角度来考虑问题，使交易各个方面的利益能尽可能满足，同时企业也能取得了比较好的商业利益。道理并不特别，MBA、EMBA的工商管理1+1=2的道理都讲过，但是很多人都不遵守的时候你遵守了，你就成功了，因为这是一种稀有资源。

　　在社会中，尤其在中国大变革时代，现在不是机会太少了，而是太多了。如何进行选择？不太讲功利，反而最后获得了很多的好处；真正为了功利，可能什么也得不到。

　　2．凡是具有超额利润的就不做。

　　2012年开始，万科超过了利润25%的项目就不做。我为什么提出来？12年突然出现房地产的暴利，如果你有一块地和别人合作，条件什么？低于40%的利润不考虑的。我觉得这和当年万科做摄录像机何其相似，就让财务对万科八年间做摄录像设备的整体财务状况做了分析，八年赚了多少钱，亏了多少钱？结果吓我一跳，是赤字，原来的高额利润，最后不仅被银行和市场全给掏回去了，还亏损。因为什么？利润降到百分之十、百分之五的时候，你根本不会做。银行贷款的利息、库存、物流、营销各方面的破损却一直存在，原来有高达40%的利润时，根本不在乎这些损耗，但当利润只有5%时就是亏，一直亏。只不过是因为有做其它的生意，忽略了业务在慢慢萎缩。市场是非常公平的，你原来怎么超额利润怎么挣回来的，市场全给你要回去，不但要回去还惩罚你，超过25%不做就这么来的。为什么不26%，为什么不是24%，这不是个精算的结果，这就是个大概齐，但我所指的不是毛利，就是资产净回报。

　　第三条，高线，适当的让位、适当的让步。

　　我曾经说过，说万科只做住宅。但你会发现现在万科已经不是一个纯做住宅的公司了，现在定位非常清楚，叫城乡配套供应商。

　之所以之前万科确定位置做住宅，当时是模仿的柯达和Dell路线。柯达做胶片做了世界第一；戴尔就做电脑、笔记本电脑，做到世界第一。但是后来柯达破产了，戴尔也很快就被超过去，这个不得不检讨，在互联网时代，专做某一方面、专做某种器械，已经不适应时代发展了。当时，我还是万科的董事长，万科一定要转型，我把握了两点，第一如何从制造向技术转型，第二如何从销售向服务商转型。但是如何转成了城市配套供应商，或者改成城乡配套供应商，这是郁亮带领的团队探索的路线，而我是被动认可的。

　　什么叫被动认可？第一，我不是个积极参与者。第二，因为我已经不管具体工作了，但是我接受他们的改变方向。作为一个领导、作为一个甚至非常有影响力的一个创始人，往往有时候被动未必是坏事。所以我想说的虽然我是被动，但是我很欣喜的看到万科郁亮带领团队转型做得是非常非常好。

　　高线就是在企业家很能干、头脑很清楚的时候，要适当的让位，适当的让步，让年轻人去做下一代接班人。